De afgelopen decennia zijn we doodgegooid met SMART doelen. Niet alleen voor praktische zaken maar bijvoorbeeld ook voor beschrijvingen in onze persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) en voor studieresultaten. Het is een fenomeen waar ik persoonlijk geen vrede mee heb kunnen sluiten. Wat daar de reden voor is? Dat ben ik pas gaan begrijpen toen ik ontdekte hoe ons sensitieve brein werkt. In deze blog ga ik in op waarom ik denk dat het SMART formulieren van doelen niet werkt, en wat dan ‘wel werkt!
Wat is een SMART geformuleerd doel?
Laten we bij het begin beginnen: wat is SMART? Wikipedia zegt daarover: “Het SMART-principe is management- of pedagogenjargon voor het eenvoudig en eenduidig opstellen en controleren van doelstellingen. Het begrip kwam in de jaren 90 op onder technici en conducteurs, om managers te helpen gerichte opdrachten te geven aan hun medewerkers.” Wanneer wordt gesproken over het ‘SMART maken’ of ‘SMART formuleren’ van doelen, wordt bedoelt dat de beschrijving van het doel aan bepaalde voorwaarden moet voldoen. De letters SMART staan voor:
– Specifiek – Is de doelstelling eenduidig?
– Meetbaar – Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt?
– Acceptabel – Zijn deze doelen acceptabel voor de doelgroep en/of het management?
– Realistisch – Is het doel haalbaar?
– Tijdsgebonden – Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?
Kritiek op SMART
De reguliere kritiek op de SMART-methode richt zich op de volgende twee punten:
1. SMART heeft een normatief karakter. Alsof doelen altijd het best op deze manier geformuleerd moeten worden. Maar is het wel wenselijk dat doelen altijd specifiek, realiseerbaar en acceptabel zijn? De voorstander van SMART zegt hier echter het volgende op: ‘het feit dat de doelstellingen niet gehaald zou worden maakt hen niet per definitie zinloos.’
2. De onmogelijkheid om waarden of beleving in een doel te vangen. Immers, geluk, veiligheid of cognitieve flexibiliteit zijn moeilijk of niet meetbaar. Door fixatie op iets meetbaars verlies je het grotere doel uit het oog. Ook hier komt de voorstander met een vergelijkbare tegenreactie: ‘ergens naar streven kan vaag zijn, doelstellingen zijn concreter en bestemd om mensen aan het werk te zetten.’
Daarnaast vind ik persoonlijk dat SMART weinig ruimte heeft voor eigen waarden en creativiteit. En het laat zich amper sturen door grotere ambities die veranderen over de tijd en op de motivatie die iemand heeft om iets te gaan doen. Laten we hier eens verder naar kijken in de 6 redenen waarom ik denk dat SMART doelen niet werken.
1. SMART doelen zijn bedoelt om afspraken te evalueren, niet om groei te stimuleren.
SMART is ontwikkeld voor technici en conducteurs om bedrijfseisen te omschrijven. Het helpt in dat kader gewoon goed om duidelijke afspraken te maken over bijvoorbeeld levering van goederen, en om misverstanden te voorkomen omdat het eindresultaat duidelijk is omschreven. SMART is dus zinvol als het gaat om afspraken over praktische zaken op de korte termijn. Eénmalig. Maar in het formuleren van een SMART doel wordt niets gezegd over de menselijke ontwikkeling op de lange termijn. En om te weten wat iemand op de lange termijn motiveert om in beweging te blijven is het belangrijk om te kijken naar de belangrijkste factor in dit geheel! SMART iets voor in je POP gesprek? Ik zou er nog maar een keer goed over nadenken.
2. SMART doelen evalueren kan groei verminderen.
Noelle Nelson van de Universiteit Kansas heeft in onderzoek aangetoond dat mensen vooral leren van een (mislukte) actie wanneer ze zich richten op de emoties in dit proces en niet op hun gedachten daarover. In haar onderzoek bleek dat deelnemers die zich na een mislukking tijdens de volgende soortgelijke taak concentreerden op hun emotionele reactie op falen, meer moeite deden dan degenen die een cognitieve reactie hadden.
Je kunt dus soms beter enige tijd voelen dat je teleurgesteld bent dat je je doel niet dichterbij hebt gebracht dan dat je gaat evalueren waarom je je doel niet hebt gehaald. Gedachten – zoals het rationaliseren van een mislukking – kunnen contraproductief zijn, terwijl je simpelweg ‘slecht voelen’ de prestaties kunnen verbeteren. Ik vind het heel mooi hoe Noelle Nelson hierover zegt: “Zelfreflectie wordt gezien als een manier om jezelf te verbeteren, maar soms houdt het verbetering tegen. Teleurgestelde gevoelens toestaan kan er juist voor zorgen dat je een taak een volgende keer beter uitvoert.”
SMART is absoluut rationeel. Een SMART doel stellen (en hierop evalueren) kan dus de eerste soort reactie – de minst productieve – activeren. Wat beter werkt in een gesprek is wat men noemt ‘feed forward’, waarbij je je niet richt op het verleden maar je opnieuw verbindt met je doel en je jezelf afvraagt ‘wat je nu (beter) kunt doen’.
Als hoogsensitief mens voelde ik dit altijd van nature aan. Diepvoelend als ik was merkte ik dat ik juist minder leerde door er uitleg over te moeten geven en dat ik liever sprak over de toekomst en hoe ik het (anders) ging doen. Destijds had ik er alleen de woorden nog niet voor.
Werkgevers en leraren kunnen deze bevinding overigens goed gebruiken om werknemers of leerlingen anders te laten omgaan met gemaakte fouten, schrijft Noelle als aanbeveling in haar artikel naar aanleiding van haar onderzoek. Sommige leidinggevenden doen dit al van nature. Iemands’ evaluatie bestaat dan niet langer enkel uit een lijstje met doelstellingen wat kan worden afgevinkt, maar ook uit de gevoelens en emoties die dit heeft opgeroepen.
3. SMART doelen helpen om objectief te beoordelen, niet om motivatie aan te wakkeren.
Door prestaties te meten kunnen mensen worden beloond of in gebreke worden gesteld. Wanneer een doelstelling niet SMART is geformuleerd kan het inderdaad lastig zijn om prestaties objectief te meten. Er moet dan worden vertrouwd op het subjectieve oordeel van de beoordelaar.
Deze externe prikkel om iets te gaan doen (je prestatie wordt gemeten en je wordt erop beoordeeld) helpt niet bij het aanwakkeren van je intrinsieke motivatie. De aandacht wordt weggezogen naar de beoordeling en de mogelijke beloning of straf die daarop volgt. Deze beloning of straf is éénmalig, oppervlakkig en niet op de lange termijn motiverend. Een waardering van een leidinggevende of een leuke geldbonus geeft op de korte termijn enkel een ‘opluchting’, niet een drive om in de toekomst ergens vol voor te gaan.
Zodra een doel SMART gemaakt wordt komt iemands’ intrinsieke motivatie als het ware onder druk te staan omdat spelenderwijs, onderzoekend en experimenterend leren en werken niet langer mogelijk is. De focus komt te liggen op het behalen van een korte-termijn doel dat extern wordt beoordeeld. Wat bepaalt dan de motivatie van iemand om in beweging te komen?
4. SMART doelen wakkeren stress aan.
SMART doelen wakkeren je motivatie om te leren of te ontwikkelen dus niet aan. Nee, het gaat niet over je ontwikkelproces maar over dat wat je moet ‘kunnen’ of ‘zijn’: de ideale voedingsbodem voor een gefixeerde mindset. SMART doelen maken dat gevoelsmatig op elk moment van de dag de leidinggevende (of docent of andere belangrijke ander) over je schouder meekijkt waardoor gedachten over het ‘halen/niet behalen’ van de doelen sterker aanwezig is. Dit kan ervoor zorgen dat de stress oploopt.
Stel, je hebt op je werk een SMART doel afgesproken: om minder werkstress te ervaren spreek je af dat je mailbox leeg is voor het weekend zodat je thuis niet meer hoeft te werken. Je hebt het gevoel deze week dat niet te behalen en dus besluit je nú te gaan doen wat je moet doen om de SMART doelstellingen te behalen…. je zet je schouders eronder en na wat overwerk is het je gelukt. Opgelucht haal je adem. je hebt het gered. De stress is afgeschud…
Hoewel deze reactieve instelling op de korte termijn een oplossing lijkt te bieden maakt het de problemen op de langere termijn juist groter. Niet alleen was je focus geheel niet meer op het DOEL achter de SMART-geformuleerde actie (want was bijvoorbeeld dat mail-loze weekend niet juist vanwege de vermindering van stress die je wilde bewerkstelligen?), maar daarnaast is het ook nog eens een tijdelijke oplossing. Geen duurzame oplossing voor de lange termijn om je doel van minder stress te behalen.
Het gevaar van het vermalen van doelen tot taken is dat je de daaronder liggende waarde uit het oog verliest. Nog een simpel voorbeeld. Stel, je wilt een paar kilo af vallen. Je neemt je voor dat je daarvoor 2 x per week gaat sporten, alle suiker laat staan en de fiets neemt voor korte afstanden. Maar wat nu wanneer deze voornemens vanaf dat moment precies hetgeen wordt waar het om gaat? Dan gaat het dus stress opleveren wanneer je je er niet aan houdt. De druk wordt steeds groter totdat je op een gegeven moment beseft ‘dat de poging is mislukt want je hebt dit én dit én dit niet gedaan, het wordt toch niets meer…’ en je draait vanaf dat moment je rug naar het doel. Mislukt, gefaald. Je kúnt dit blijkbaar niet… En je hebt stress.
Wanneer de stress te groot wordt ‘om zaken op de laatste termijn op te lossen’ is de enige oplossing die je systeem nog kan bedenken; het doel loslaten of het in algehele zin gaan vermijden. Ik maakte daar eerder ooit deze poster over.
(tekst gaat na het plaatje verder)
5. SMART doelen halen je weg uit het enige moment waar verandering mogelijk is: nu.
SMART doelen geven interne prikkels. To-do lijstjes, actielijstjes die druk opleveren, die constant in je aanwezig is. Door de interne prikkels die het SMART doel opleveren worden sommige mensen zo zelfbewust dat ze als het ware in een ‘freeze’ schieten. Deze mensen functioneren het best wanneer ze zich niet onder druk wanen en zonder stress mogen presteren. Simpelweg ‘doen’ of ‘zijn’. Smart doelen halen deze mensen juist weg uit het ‘nu’, weg uit het enige moment waarop verandering überhaupt mogelijk is.
Hoe ziet dit er concreet uit? Stel, in een onderwijssetting of organisatie wordt het doel gesteld dat iemand ‘assertiever moet zijn en zijn mening sterker moet laten horen’. Dat lijkt prima SMART te omschrijven, bijvoorbeeld in het aantal vragen die iemand in een vergadering stelt, of het aantal opmerkingen dat hij maakt. Maar wat gebeurt er met de persoon die zich eraan dient te houden? Hoe is het met diens stressniveau? En is hij/zij nog wel betrokken bij – laten we zeggen – de vergadering waarbij deze persoon dit gedrag mag ‘laten zien’?
Om zonder stress dit doel waar te maken zouden er hele andere doelen gekozen worden. Bijvoorbeeld een actief luisterende houding aannemen tijdens een vergadering, niet achterover leunend of schrijvend maar voorover, betrokken bij het gesprek en zo vaak mogelijk met een licht knikje van het hoofd of een zachte hmm-hmmm aan degene die aan het woord is te laten merken ‘dat je de ander hoort’ of ‘dat je het ermee eens bent’. Het blijkt dat door dit te doen je fysiek ervaart ‘jezelf te laten horen’ en het dus gemakkelijker wordt daarna een opmerking te plaatsen of een vraag te stellen. SMART gemaakt zou je kunnen zeggen dat de ander zijn/haar best gaat doen betrokkenheid te tonen aan de ander. Dat lijkt een ander doel dan ‘assertiever worden’, het gewenste gedrag is echter hetzelfde. Maar … daar is creativiteit voor nodig. Creativiteit dat juist wordt gemist bij het formuleren van SMART doelen. Ligt dit aan de vorm? Het invulformat? De medewerker die onvoldoende ruimte lijkt te krijgen juist deze kant van zichzelf aan te boren?
6. SMART doelen kennen geen grijstinten en stimuleren niet om out of the box te denken.
Eerder zei ik al dat SMART doelen formuleren mensen beperkt in hun creativiteit. Een kwaliteit die we juist nodig hebben om situaties ten volle te benutten en het gewenste goud na te streven. In werkplezier én in de te behalen resultaten! Maar… daar hebben we wel zinvol werk voor nodig waarin je je creativiteit mag inzetten. Waarin je wordt uitgedaagd om het op jouw manier te doen. En daar leent SMART zich niet voor.
Dus… hoe dan wel?
Wanneer mensen op de juiste plek zitten en omgeven worden door mensen die hen in hun waarde laten zien we het volgende gebeuren. Mensen komen tot creatieve en contextonafhankelijke oplossingen, denken na over consequenties in de toekomst en zijn in staat zijn of haar eigen plan te trekken. Een positieve, vruchtbare, tactvolle, inlevende, ondersteunende omgeving dus. Niet met allerhande SMART doelstellingen maar wel met interesse in elkaar en diepe persoonlijke gesprekken. Het nieuwe leiderschap. Waarin mensen worden uitgedaagd opzoek te gaan naar hun éigen intrinsieke motivatie. En daar gehoor aan mogen geven, op hun manier.
Een ondersteunende omgeving… met passie, aandacht en gevoel.
Motivatie komt van binnenuit. Niet te veel doen, niet teveel vertellen wat en hoe het moet, zo lijkt het advies om mensen op dit gebied vooral niet ‘in de weg te zitten’.
Maar Is dat alles? Is er niet meer nodig? Wellicht toch wel. Op mijn vraag op LinkedIn of mensen me wilden aangeven hoe ze dachten over SMART doelen werd opvallen vaak de volgende zin teruggegeven: ‘Valkuil is dan echter dat ik focus verlies…” Deze professionals waren prima in staat zichzelf aan te sturen, hadden voldoende geïnternaliseerde motivatie, maar verloren zichzelf soms in hun enthousiasme. En laat ik heel duidelijk zijn… om dat bij te sturen is geen management tool nodig! Het is nodig de ander even écht te zien. Geïnteresseerd naar diens plannen. Niet zeggen. Niet sturen. Niet per definitie vragen om afspraken. Wel vragen naar mogelijkheden. Er even ‘zijn’ voor de ander. Soms is een halve minuut bij het koffieapparaat al voldoende.
De ander écht zien, doorvragen en luisteren… het zijn termen die we kennen en bezigen. Maar wellicht nog niet altijd doen. Zo was ik pas bij een nascholing positieve gezondheid waar één van de aanwezigen opmerkte dat we niet enkel dienden door te vragen maar vooral ‘door te luisteren’. Zijn opmerking werd samen met velen anderen op een sheet geschreven waarna we met elkaar in gesprek mochten. Toen hij echter het gesprek met me aanging en ik op een emotie stuitte gaf hij me terug ‘laten we daar niet heen gaan’. Het verbaasde me, verwonderde me en stelde me ook wat teleur. Want als onze emoties er niet mogen zijn in een luchtige situatie zoals een oefening, welk een betekenis geven we ze dan wanneer we een gesprek dienen te voeren waarvan de uitkomsten bepalend zijn voor iemands toekomst? In de nabespreking hadden we het over zijn eerdere opmerking en de nu tussen ons ervaren realiteit en hij verwoordde het voor zichzelf als zijnde ‘ach ja, theorie en praktijk zijn nu eenmaal losjes gekoppeld’.
Ik zou willen zeggen; ‘koppel theorie en praktijk juist wat sterker’. Dus dóé eens wat je leert op een training in plaats van anderen met wijsheid te bestoken. Zorg als pedagoog of leidinggevende dat de omgeving die je creëert de juiste kwaliteit heeft, voldoende ondersteunend en stimulerend is.
Elk model dat immers gebruikt wordt om het gesprek met de ander op dieper niveau te kunnen voeren heeft een toevoeging. Maar elke gesprek dat gevoerd wordt om een model te kunnen uitvoeren stagneert zowel de verbinding als ook de gewenste verandering. Dus kies áltijd voor het eerste!
