Sommige ideeën zijn zo krachtig dat ze in hun oorspronkelijke vorm de wereld op z’n kop kunnen zetten. Ze doorbreken vastgeroeste denkpatronen, zetten ons aan tot nieuwe manieren van kijken, voelen en zijn. Maar zodra ze worden gevat in een model, methode of ‘stappenplan’, verliezen ze hun essentie. Ze worden herhaalbare structuren, keurig verpakt voor de markt. En plotseling is het geen radicaal inzicht meer, maar een product.
Denk bijvoorbeeld aan Gregory Bateson’s systeemdenken, dat werd gereduceerd tot NLP, waar context, relaties en patronen opeens werden teruggebracht tot een reeks ‘technieken’ die je kunt toepassen op de ander. Of Otto Scharmer’s Theory U, dat begon als een verkenning van hoe transformatie zich organisch ontvouwt, maar nu in veel organisaties wordt gebruikt als een lineair model, keurig in fases opgedeeld. En wat te denken van Boeddhistische inzichten, die in westerse mindfulness werden teruggebracht tot “een manier om je productiviteit te behouden zonder last te hebben van stress.”
Deze overgang gebeurd als het ware in stappen. Als eerste is het oorspronkelijke inzicht vloeibaar en contextgebonden. Daarna wordt het gegoten in een methode (en daarmee vastgezet). En tot slot wordt deze methode vermarkt en verliest ze haar transformerende kracht. Laten we eens kijken hoe dat eruit ziet in de praktijk.
De diepgaande inzichten waar het over gaat zijn oorspronkelijk niet vastomlijnd, maar relatief, relationeel en emergent – ze veranderen afhankelijk van wie ze ervaart, hoe ze worden toegepast en in welke context ze zich ontvouwen. Zo was bij Bateson systeemdenken niet een set regels, maar een manier van waarnemen. Geen oorzaak-gevolg, maar circulaire dynamiek. En bij Scharmer vroeg verandering om volledig open aanwezig zijn bij wat zich aandient. Het was absoluut niet lineair. Maar hier begint het probleem. Want mensen willen grip krijgen op complexe ideeën. En trainers willen snel overbrengen wat ze te zeggen hebben in de kern want niemand luistert naar acht uur wazig gewauwel.
Dus wat doen we dan? We maken er een model van.
En ik weet niet of je het ooit hebt opgemerkt, maar zodra een idee in een stappenplan of model wordt gegoten, gaat het zich gedragen als een instructie in plaats van een ervaring.
Bateson’s inzichten over communicatie en leren werden in NLP teruggebracht ‘reframing’ en ‘rapport’. In plaats van een relationeel proces werd het een techniek. In het geval van ‘rapport’ zelfs eentje die in de verkoopindustrie werd omarmt om de ander te manipuleren. Maar daar was het nooit voor bedoelt!
En Scharmer’s ‘Presencing’ en Theory U werden een hiërarchisch proces waarin verandering keurig verloopt van Downloading → Seeing → Sensing → Presencing → Performing. Maar zodra het zo gestructureerd wordt, gaan organisaties het behandelen als een lineair proces dat je ‘even doorloopt’. Het pijnlijke resultaat was dat wat ooit een levend, ademend inzicht was, wordt een statisch framework dat losgekoppeld raakt van zijn oorsprong. En dat mensen zeggen ‘oh ja, theorie U ken ik, dat legt het mooi uit. Maar daarmee heb je dus juist niet begrepen waar het eigenlijk over gaat: de oproep om je ego volledig te laten sterven in het proces.
Het oorspronkelijke inzicht was radicaal, ongemakkelijk en transformerend. De methode is comfortabel, voorspelbaar en past binnen de bestaande structuren. Zodra een model vastligt, wordt het een product. En zodra het een product wordt, moet het:
– Herhaalbaar zijn (je moet er workshops over kunnen geven)
– Meetbaar zijn (want bedrijven willen ‘resultaten’)
– Hapklaar zijn (mensen willen het snel begrijpen)
En dit is waar de doodssteek valt. Want zodra iets te begrijpen en toe te passen is zonder dat het een fundamentele verschuiving in je denken vraagt, is het geen inzicht meer. Nog een paar voorbeelden hiervan:
1. Design Thinking: van radicaal creatief proces naar workshopformat. Oorspronkelijk een manier om creatief te denken zonder lineaire stappen, maar nu een vijf-stappenplan dat je in een middagje kunt doorlopen. De diepgang is verloren gegaan, want écht creatief denken vraagt tijd, onzekerheid en falen, iets wat bedrijven liever vermijden.
2. Lean & Agile: van flexibiliteit naar star protocol. Wat begon als een manier om rigide organisatiestructuren los te laten, is inmiddels een systeem met vaste rollen, rituelen en certificeringen. Bedrijven die ‘agile’ werken, zitten vaak in strakkere kaders dan ooit.
3. Servant Leadership: van revolutionair leiderschapsmodel naar HR-tool. Het idee dat leiders zichzelf in dienst stellen van het geheel werd ooit gepresenteerd als een fundamentele shift. Nu is het een HR-model dat managers leren om ‘dichter bij hun team te staan’, zonder dat het iets fundamenteels verandert aan macht en hiërarchie.
En dat is de ironie: juist de methoden die bedoeld waren om ons los te maken van vaste structuren, worden zelf keiharde structuren. Kunnen we nog ontsnappen aan deze cyclus? Kunnen we diepgaande inzichten beschermen tegen hun eigen methodisering?
Misschien betekent het dat we moeten accepteren dat sommige dingen niet ‘leerbaar’ zijn, alleen ervaarbaar. Misschien moeten we radicaal weigeren iets begrijpelijk te maken als dat betekent dat het doodgaat in de vertaling. Als er niets verandert, blijven we spontaniteit structureren en vangen we open ruimte in een schema. Wanneer durven we weer in het ongemak van niet-weten te stappen? Wanneer laten we ons verlangen naar modellen, overzichten en snelle interventies los?
Wanneer durven we echt open te staan voor het leven?