Alles verandert. Systemen ook. En als we vooruitkijken, kunnen we dat op verschillende niveaus doen. De nabije toekomst is vaak nog redelijk voorspelbaar, omdat we trends en ontwikkelingen al in gang zien. De iets verdere toekomst wordt lastiger te overzien; er ontstaan meerdere scenario’s, en onzekerheid neemt toe. De verre toekomst blijft grotendeels onbekend, een ruimte voor speculatie en verbeelding.
Deze driedeling – van voorspellen, voorzien en verzinnen – wordt in de toekomstverkenning soms aangeduid als forecasting, foresight en speculative design. Forecasting richt zich op het extrapoleren van bestaande trends, foresight gaat over het identificeren van mogelijke scenario’s en onzekerheden, en speculative design helpt ons om radicale en disruptieve toekomsten te verkennen die nog buiten ons directe voorstellingsvermogen liggen.
We leven in een tijd waarin verandering steeds sneller gaat en steeds ingrijpender wordt. Dit raakt de maatschappij als geheel, maar ook specifieke sectoren zoals onderwijs en zorg. In het onderwijs kampen we met structurele personeelstekorten en de opkomst van AI, die de manier van leren en doceren ingrijpend zal veranderen. In de zorg zijn de tekorten in zowel personeel als financiële middelen gigantisch, wat vraagt om nieuwe manieren van werken en denken. Dit brengt ons bij een cruciale vraag: hoe veranderlijk zijn wij zelf? Hoe wendbaar kunnen wij zijn in een omgeving die zich continu herconfigureert?
In organisaties betekent wendbaarheid vaak dat medewerkers en leiders flexibel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Maar hoe flexibel zijn we werkelijk als individuen en als collectief? Wendbaarheid vraagt niet alleen om praktische aanpassingen, maar ook om een diepere mentale verschuiving: durven we het onbekende toe te laten en ermee te werken? Dit raakt aan een fundamentele eigenschap van mensen: ons vermogen om onzekerheid niet alleen te verdragen, maar zelfs als kans te zien.
Omgaan met ongemak
Een kernvraag in deze transities is hoe we omgaan met handelingsverlegenheid in ongemak. Dit begrip verwijst naar situaties waarin professionals weten dat verandering nodig is, maar niet goed weten hóé te handelen. Het ongemak kan voortkomen uit onzekerheid over de juiste koers, angst voor kritiek, of het ontbreken van duidelijke richtlijnen. In tijden van transitie zien we dit vaak: docenten die worstelen met AI-gedreven onderwijs, zorgverleners die balanceren tussen protocollen en menselijke maat, en leidinggevenden die keuzes moeten maken in een onvoorspelbare omgeving.
Wat vraagt dit van ons? Ten eerste vraagt het om een herwaardering van ongemak. In plaats van het te zien als iets dat opgelost of vermeden moet worden, kunnen we het benaderen als een waardevolle leeromgeving. Ongemak wijst ons op de grenzen van ons huidige denken en handelen. Het confronteert ons met de noodzaak om niet alleen systemen te veranderen, maar ook onze eigen mentale kaders.
Wat betekent dit voor leiderschap? Misschien is het traditionele beeld van de leider als besluitvaardige richtinggever niet langer toereikend. In een complexe en veranderlijke wereld vraagt goed leiderschap om gedeelde verantwoordelijkheid. Dit houdt in dat leidinggevenden niet alles zelf willen beheersen, maar ruimte creëren voor experimenteren en collectief leren. Experimenteren is cruciaal omdat de toekomst per definitie onzeker is. We kunnen niet alleen vertrouwen op voorspellingen; we moeten actief ontdekken welke werkwijzen en structuren werken in een nieuwe context. Dit geldt niet alleen voor organisaties, maar ook voor onderwijs: hoe leren we kinderen om met nieuwe omgevingen om te gaan? En breder nog: hoe leren we dat onze docenten?
Wendbaarheid speelt ook een cruciale rol in personeelsbeleid. Het betekent op HR gebied dat we niet alleen kijken naar hoe iemand in een bestaande functie past, maar vooral naar hoe iemand op zijn of haar manier waarde kan toevoegen aan het geheel. In een wereld die fundamenteel verandert, volstaan de oude structuren niet meer. Het vraagt dat we niet vasthouden aan standaardrollen, standaardbanen en standaardtrajecten. Dit betekent voor organisaties dat ze personeelsbeleid moeten inrichten op talent en bijdrage, in plaats van functieomschrijvingen. Mensen blijven niet altijd dezelfde, en hun kracht zit vaak niet in de taken die ze nu uitvoeren, maar in hun vermogen om bij te dragen op een manier die past bij wie ze zijn.
En ook bij kinderen die niet passen in het standaardonderwijs speelt dit principe een grote rol. Vaak wordt handelingsverlegenheid bij docenten geïnterpreteerd als een signaal dat er iets ‘mis’ is met het kind, waardoor de zoektocht naar een DSM-label begint. Maar wat als we die handelingsverlegenheid zien als een aanwijzing dat we als docenten nog iets te leren hebben? Dat het kind niet het probleem is, maar een uitnodiging om ons onderwijssysteem en onze pedagogische vaardigheden te verbreden? Dit betekent dat we mogen stoppen met het ‘fixen’ van kinderen en in plaats daarvan kijken naar hoe het systeem kan bewegen.Wanneer een kind vastloopt, zou de eerste vraag moeten zijn: wat vraagt dit van ons als volwassenen? Wat leren wij over de inrichting van ons onderwijs en onze verwachtingen?
Leren omgaan met onzekerheid zou een kernvaardigheid moeten zijn in onderwijs en professionele ontwikkeling zodat we wendbaar kunnen blijven. Dit vraagt een fundamentele verschuiving in hoe we kijken naar werk, naar onderwijs en naar menselijke interactie. Daarom is wendbaarheid geen technocratische vaardigheid, maar een sociale transformatie. Het is een manier om het gesprek te openen over hoe we elkaar kunnen helpen groeien, in plaats van elkaar in hokjes te duwen. Dat is de uitdaging van deze tijd.
Twee extra inzichten: paradoxen en spelend leren
Naast bovenstaande punten voeg ik twee aanvullende perspectieven toe die vaak over het hoofd worden gezien:
1. Wendbaarheid en stabiliteit lijken tegenpolen, maar ze versterken elkaar. Een volledig flexibele organisatie zonder enige structuur valt uiteen, terwijl een rigide organisatie niet kan overleven. Dit geldt ook voor individuen: hoe vrijer je jezelf voelt om te bewegen binnen een kader, hoe beter je kunt inspelen op veranderingen. Wendbaarheid betekent niet dat je alles loslaat, maar dat je structuren creëert die ruimte laten voor aanpassing. Dit is een subtiel evenwicht waarin leiders een belangrijke rol spelen.
2. Een van de meest effectieve manieren om met onzekerheid om te gaan, is door te spelen. Spelen stelt ons in staat om te experimenteren zonder de druk van directe consequenties. Het helpt kinderen, docenten en professionals om nieuwe situaties te verkennen en met onvoorspelbare elementen om te gaan. In plaats van verandering als een probleem te benaderen, kunnen we het benaderen als een speelveld waarin we nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Dit betekent dat speelsheid een serieuze plaats verdient in het onderwijs en leiderschap. En dan bedoel ik niet ‘speelse werkvormen’ waarna nog altijd verwacht wordt dat je kunt reproduceren of anderszins aantonen wat je effect was van het leren, maar echt het speelse, vrije, experimentele dat vertrouwd op het feit dat menselijke betrokkenheid áltijd een vorm van leren genereert.
Conclusie: De kunst van het navigeren
De toekomst is onzeker, maar dat betekent niet dat we stil hoeven te staan. Door anders naar ongemak te kijken, experimenteren te omarmen, en paradoxen en speelsheid als kracht te zien, kunnen we wendbaarder worden. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol, niet door alle antwoorden te hebben, maar door de juiste vragen te stellen en ruimte te geven aan nieuwe vormen van leren en werken.
In een wereld die steeds veranderlijker wordt, is de vraag niet of we kunnen veranderen, maar hoe we leren meebewegen zonder onze kern te verliezen. Dat vraagt een nieuwe vorm van leiderschap, een die onzekerheid niet als vijand ziet, maar als uitnodiging.